La trasformazione digitale nel Pharma & Life Science: il punto della situazione

Nel settore Pharma & Life Science la trasformazione digitale è storicamente più lenta rispetto ad altri settori industriali. Negli ultimi due anni tuttavia, a seguito della pandemia, il settore ha visto una forte accelerazione.

Molteplici sono in Italia e nel mondo le strategie e iniziative messe in campo da aziende, agenzie regolatorie e strutture sanitarie con lo scopo di fornire ai pazienti terapie innovative ed efficaci nel minor tempo possibile.

Qualche tempo fa, sul blog S4BT, abbiamo affrontato il tema della Digital Transformation in termini di processi agili, cultura digitale e come le aziende Life Science la stanno implementando con impatti e opportunità. 

Nei prossimi paragrafi, riprenderemo alcuni di questi concetti, facendo il punto della situazione e li amplieremo estendendo il discorso agli scenari attuali di strategia omnicanale con il paziente al centro, pharma 4.0™ e competenze tech.

Trasformazione digitale in Italia

In Italia la transizione digitale corre. Secondo un recente report di Farmindustria, nel 2021 gli investimenti nel settore farmaceutico hanno totalizzato 3,1 mld €, dei quali 1,4 mld € in impianti ad alta tecnologia e 1,7 mld € in ricerca e sviluppo.

La farmaceutica è il primo settore per open innovation. 

Un esempio importante di transizione digitale è stato, negli ultimi 2 anni, l’aumento dei servizi di telemedicina. Una transizione culturale prima ancora che tecnologica, che vede l’impegno, con investimenti e competenze, di imprese e professionisti sanitari. Ampia, ad esempio, è la quota di medici che è pronta a collaborare con le imprese per progetti digitali (82%, fonte IQVIA).

Riprendendo le parole del presidente di Farmindustria, Marcello Cattani, nell’assemblea di luglio 2022 “Obiettivo del PNRR è quello di fornire, entro il 2026, assistenza domiciliare ad almeno 800mila over-65”.

Il paziente al centro

Attraverso la tecnologia, gli operatori sanitari e le aziende possono instaurare un rapporto interconnesso e olistico con il paziente, che è al centro dell’ecosistema di servizi e prodotti.

Un esempio in questa direzione è la piattaforma di telemedicina NoEmi di Novartis in collaborazione con Pagine Mediche, vincitrice dei Digital Awards 2021 di Aboutpharma nella categoria Patient engagement. Un assistente digitale che aiuta attraverso strumenti pratici il paziente a capire, gestire e monitorare il mal di testa e condividere le informazioni con il medico. Quest’ultimo è attivamente coinvolto nel percorso diagnostico terapeutico, avendo a disposizione informazioni puntuali che facilitano la diagnosi, l’aderenza alle cure e il rapporto con il paziente stesso. 

Un altro esempio è il sensore CardioMEMS di Abott Medical Italia, vincitore dei Digital Awards 2021 nella categoria “Miglioramento della cura dei pazienti”. Un dispositivo medico posizionato nell’arteria polmonare del paziente che monitora le variazioni di pressione e le trasmette in modalità wireless al team clinico. Ciò consente ai medici di apportare modifiche alla terapia per combattere la progressione verso l’insufficienza cardiaca in fase successiva e al paziente di gestire le proprie condizioni praticamente da qualsiasi luogo. 

Nella sua centralità il paziente non è solo un fruitore del servizio o prodotto, ma dovrebbe partecipare attivamente in un processo di co-creazione e influire su molte delle micro e macro-decisioni prese dalle aziende del settore Life Sciences, per esempio cosa ricercare, come svilupparlo, come confezionarlo e distribuirlo, come farlo arrivare nelle mani dei pazienti e, infine, come misurarne i risultati. 

Interessante in questa direzione il progetto della startup di salute digitale Savvy Cooperative, un marketplace virtuale di informazioni e approfondimenti sui pazienti. La piattaforma permette agli innovatori di mettersi in contatto direttamente con pazienti e operatori sanitari per invitarli a partecipare ai progetti e co-creare un prodotto o un servizio che garantisca una migliore esperienza al paziente e porti loro un valore reale.

Strategia Omnichannel

Attraverso i dati individuali acquisiti da app, sensori, dispositivi e altro insieme ai dati rilevanti sulle terapie e la ricerca, le aziende, nel rispetto della privacy, sono oggi in grado di creare percorsi completi per i clienti e guidare una complessa catena del valore dell’assistenza sanitaria, andando oltre la fornitura del singolo farmaco o dispositivo medico, per arrivare a soluzioni sanitarie olistiche e su misura. 

Le aziende Life Science hanno quindi la possibilità di guidare, con il supporto dell’operatore sanitario, il paziente lungo tutto il suo percorso terapeutico attraverso una strategia omnichannel cioè una progettazione coordinata in un ecosistema di canali e touchpoint che lavorano insieme. In altre parole, l’omnichannel consente di lavorare in modo incentrato sul cliente, orchestrando e sequenziando i contenuti per soddisfare le sue esigenze specifiche.

Industry 4.0 & Pharma 4.0™

In ottica di fornire al paziente cure innovative e nel minor tempo possibile gioca un ruolo fondamentale la produttività dell’azienda in conformità alle normative del settore.

Pharma 4.0™ estende e descrive il modello operativo Industry 4.0 per i medicinali, concerne il maggior utilizzo della connettività all’interno dell’impianto produttivo e delle sedi dell’azienda farmaceutica e nell’incremento nel livello di produttività. Pharma 4.0 è un processo olistico, rompe i silos nelle organizzazioni e costruisce ponti sia all’interno delle stesse, che tra l’industria, le autorità di regolamentazione, l’assistenza sanitaria e tutte le altre parti interessate.

Pharma 4.0™ si estende infatti a tutta l’azienda, dalla ricerca e sviluppo e alla distribuzione. Coinvolge inoltre i temi della qualità, del risk management, della sicurezza e di un’innovazione che tende verso la medicina di precisione, senza trascurare gli aspetti della conformità alle disposizioni normative e della standardizzazione.

L’Italia, riprendendo i dati di Farmindustria, nel 2021 ha investito 1,4 mld € in impianti ad alta tecnologia.

Un esempio di trasformazione digitale e 4.0 è lo stabilimento Sanofi di Scoppito (AQ), vincitore degli Aboutpharma Digital Awards 2021 nella categoria Trasformazione digitale 4.0. 

Il direttore di stabilimento Alessandro Casu in un’intervista parla del programma di trasformazione digitale dell’azienda e dei vantaggi ottenuti in termini di: disponibilità dei dati real-time; qualità dei dati in funzione delle esigenze aziendali; processi più robusti, riproducibili e ottimizzati; data integrity. 

Trasformazione digitale e agilità a tutti i livelli aziendali

Quando parliamo di aumento della produttività e della qualità dei prodotti grazie all’utilizzo delle tecnologie, estendiamo come abbiamo anticipato il concetto non solo alle aree di produzione ma a un coinvolgimento a tutti i livelli aziendali. 

La trasformazione digitale non è infatti più relegata solo al reparto IT e Digital delle aziende, ma viene affrontata in modo diretto dai team dirigenziali. La necessità del digitale viene quindi integrata in ogni funzione operativa dalla ricerca & sviluppo alla supply chain e attività commerciali – oltre che nelle funzioni centrali come le risorse umane.

Trasformare completamente l’azienda e scalare il digitale richiede agilità e adattabilità, che è una delle maggiori sfide con cui si confrontano le grandi aziende Life Sciences e Medtech nel 2022. Per molte, riuscire ad essere flessibili implica un cambiamento fondamentale nella filosofia operativa e gestionale. Il passaggio da una modalità tradizionale gerarchica ad una mentalità da start-up attraverso reti autonome di team in grado di agire per soddisfare le esigenze che cambiano. Una progettazione basata su team non considera tanto per chi lavorano le persone (gerarchico) quanto piuttosto con chi lavorano, in un approccio trasversale all’azienda, con il possibile coinvolgimento di partner e fornitori.

Nel 2021 McKinsey ha condotto una survey tra dirigenti senior in ruoli commerciali presso aziende farmaceutiche globali per comprendere i cambiamenti in atto a seguito della pandemia. 

Più dell’80% dei rispondenti credono che le aziende abbracceranno completamente una modalità di lavoro agile.

Alla ricerca di Talenti Tech

I crescenti investimenti in innovazione e tecnologia, sono tuttavia accompagnati a una difficoltà nel trovare e assumere i talenti tech per scalare e sostenere la trasformazione digitale. Diversi macrotrend sono responsabili di questa difficoltà:

• La tecnologia digitale è un fattore sempre più critico per le scoperte scientifiche. La tecnologia è vitale per studi clinici a distanza, identificazione di biomarcatori e terapie digitali.
• Le capacità tecnologiche sono in rapida evoluzione. Con l’accelerazione del ritmo dell’innovazione, i ruoli e le competenze necessarie per consentire la differenziazione di soluzioni tecnologiche, prodotti e servizi stanno cambiando rapidamente. Le organizzazioni con approcci tradizionali all’assunzione, al miglioramento delle competenze e alla riqualificazione faticano a tenere il passo, poiché spesso non riescono a identificare il talento di cui hanno bisogno o a comprendere appieno le loro aspettative e requisiti.
• La grandi dimissioni sono reali. Molti dipendenti lasciano il lavoro, principalmente a causa di un disallineamento tra ciò che cercano e ciò che forniscono i datori di lavoro. Ciò ha ampliato la domanda di talenti e il divario di offerta.
• La competizione per i talenti tech è indipendente dall’industria e, sempre più, dalla posizione. Mentre per molti ruoli critici, le organizzazioni Life Science competono solo tra loro, ogni settore sta pescando nella stessa piscina per talenti tecnologici. Gran parte del lavoro può essere svolto in remoto, il che ha eliminato i vantaggi regionali e reso la concorrenza più agguerrita.

I talenti tech provengono inoltre principalmente da lauree STEM e nel caso dell’Italia, questi sono solo il 24,5%. Ne consegue una crescente richiesta da parte delle imprese (44%) che non riesce ad essere coperta. 

Un recente articolo di McKinsey suggerisce alle aziende Life Science di mettere in atto alcune strategie: 

1. Stabilire una pianificazione strategica della forza lavoro basata sulle competenze, adottando un approccio proattivo nell’aggiornamento dei propri talenti interni. 
2. Avere una proposta di valore autentica e focalizzata sul digitale oltre che nell’impegno per i pazienti aiuta ad attrarre i potenziali dipendenti.
3. Adottare un approccio incentrato sui candidati, progettando un’esperienza di assunzione ottimale.
4. Abbracciare modalità di lavoro agili. 
5. Costruire percorsi di carriera orientati alla crescita. Le opportunità di crescita e leadership in un’azienda sono le principali considerazioni per quasi il 53% dei talenti tecnologici. Ma il 70% non è interessato ad assumere responsabilità di gestione, o almeno non è sicuro di volerlo fare. Poche organizzazioni Life Science oggi supportano l’avanzamento di seniority, responsabilità e stipendio per coloro che preferirebbero accrescere le proprie capacità tecniche piuttosto che perseguire posizioni dirigenziali.

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La digital transformation va oltre l’implementazione di nuove tecnologie e impatta i processi dell’intera organizzazione richiedendo un cambio culturale in ottica digitale.

Siamo consapevoli delle difficoltà che un’azienda può incontrare e per questo con PRAGMA4U strutturiamo un percorso di accompagnamento personalizzato per le aziende che vogliono digitalizzare i propri processi, coinvolgendo figure specifiche in grado di garantire una customer experience in linea alle esigenze di ogni azienda.

Per approfondire https://pragma4u.it/consulenza/ 

References:

Farmindustria Centro Studi, luglio 2022, Indicatori farmaceutici. Farmindustria, https://www.farmindustria.it/app/uploads/2022/07/IndicatoriFarmaceutici2022.pdf

Assemblea Pubblica Farmindustria, 7 luglio 2022, Essere competitivi in Europa: gli scenari della farmaceutica. Farmindustria. https://www.farmindustria.it/app/uploads/2022/07/Relazione_Presidente_Farmindustria.pdf 

Vicky Levy et al., 2022, Global Life Sciences Outlook Digitalizzazione su larga scala: Mantenere la promessa della scienza. Deloitte Italy

https://www2.deloitte.com/it/it/pages/life-sciences-and-healthcare/articles/2022-global-life-sciences-outlook—deloitte-italy—lshc.html

Roger van den Heuvel, Chris Stirling, 2017, Pharma outlook 2030: From evolution to revolution, 2017. KPGM International. https://institutes.kpmg.us/content/dam/institutes/en/healthcare-life-sciences/pdfs/2017/pharma-outlook-2030-from-evolution-to-revolution.pdf

Wouter Aghina, Karin Ahlback, Aaron De Smet, Gerald Lackey, Michael Lurie, Monica Murarka, and Christopher Handscomb, 2022, The five trademarks of agile organizations. McKinsey. https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations 

Mike Joyce, Jeffrey Lewis, Robert Machinek, and Suman Thareja, 2022, Five ways that life science companies can build tech talent, 2022. McKinsey. https://www.mckinsey.com/industries/life-sciences/our-insights/five-ways-that-life-science-companies-can-build-tech-talent

Michael Balz, Alix Burke, Alberto Montagner, and Michele Tarallo, 2022, A new operating model for pharma: How the pandemic has influenced priorities. McKinsey. https://www.mckinsey.com/industries/life-sciences/our-insights/a-new-operating-model-for-pharma-how-the-pandemic-has-influenced-priorities